Door Guus Koomen | Safety Improvement Company
Heeft het uitvoeren van veiligheidsobservatierondgangen invloed op gedrag? Ja, het uitvoeren van veiligheidsrondgangen heeft invloed op gedrag, maar niet per se positief. Hoewel interventies zoals gedragsobservaties en OOG-rondes populair zijn binnen Behavioural Based Safety (BBS), bepalen de psychologische benadering en de wijze van het terugkoppelgesprek of de rondgang leidt tot een actieve veiligheidscultuur of tot weerstand.
Wat is Behavioural Based Safety (BBS)?
Veiligheidsrondgangen, gedragsobservaties, OOG-rondes en gedrags-audits zijn interventies die regelmatig worden ingezet met als doel het veiligheidsgedrag te verbeteren. Vaak worden deze instrumenten al dan niet afgedwongen door normen als de VCA of de Veiligheidsladder. Deze rondgangen en observaties worden meestal ingezet vanuit de Behavioural Based Safety (BBS) gedachte.
De theorie achter BBS is afgeleid van het behaviorisme, een bekende stroming in de psychologie. Het behaviorisme gaat uit van het principe: gedrag is wat je ziet. Grondleggers van deze stroming zijn B.F. Skinner en Ivan Pavlov, wellicht bekend van hun experimenten met het conditioneren van duiven en honden. Binnen deze stroming stelt men dat gedrag primair wordt beïnvloed door de consequentie (de externe prikkel) die volgt op het vertoonde gedrag. Alles is hierbij aan of af te leren. Wat er zich intern afspeelt in de gedachten van personen, wordt in de klassieke benadering niet meegenomen.
Het ABC-model binnen BBS
Gedrag kan dus worden beïnvloed door de consequentie op dit gedrag, en dat kan zijn: belonen, straffen of negeren. Hiervoor wordt het zogenaamde ABC-model gehanteerd:
A (Antecedent): De prikkels die aanzetten tot gedrag
B (Behavior): Het daadwerkelijk vertoonde gedrag.
C (Consequence): Wat volgt op het vertoonde gedrag.
Een alledaags voorbeeld: Je ziet een flitspaal langs de weg (antecedent). Je hebt in het verleden al een paar keer een boete gekregen voor te hard rijden op die specifieke weg (gedrag). Deze geldboete (consequentie) wil je nu voorkomen. Het gevolg is dat je jouw gedrag direct aanpast en minder hard gaat rijden.
De zogenaamde Behavioral Based Safety programma’s (BBS) zijn volledig op dit principe gebaseerd. Deze aanpak is sterk gericht op het observeren van vertoond gedrag en het beïnvloeden c.q. conditioneren van dit gedrag door het geven van directe feedback hierop.
Waarom gedrag complexer is dan alleen observeren en corrigeren
Hoewel het behavioristische model nog steeds erg populair is, is het in de praktijk te simplistisch om menselijk gedrag echt te verklaren. Er zijn niet voor niets meer dan 60 verschillende wetenschappelijke modellen om het gedrag van mensen te gronden.
De crux bij BBS-aanpakken zit in de wijze waarop je de observaties uitvoert en hoe je vervolgens het gesprek met mensen aangaat. Als je een BBS-programma effectief wilt laten zijn, zul je iets meer moeten weten over wat het exacte effect is van deze observaties en terugkoppelgesprekken op het gedrag van mensen.
Invloed op gedrag: Wat gebeurt er tijdens een observatie?
Terug naar de veiligheidsobservatierondgangen op de werkvloer. Wat doet het eigenlijk met je als je geconcentreerd aan het werk bent en er komen plotseling collega’s of managers van het bedrijf langs die jou expliciet gaan observeren?
Om hier meer inzicht in te krijgen, is het SCARF-model van David Rock een uitstekend praktisch hulpmiddel en een waardevolle aanvulling op de behavioristische verklaring van gedrag. Dit model komt voort uit de neurowetenschap en ondersteunt wat er werkelijk in onze hersenen gebeurt. Het model beschrijft 5 sociale factoren die van invloed zijn op de motivatie van mensen. Hoe de organisatie met deze factoren omgaat, bepaalt mede of medewerkers openstaan voor gesprekken en verbetersuggesties, of dat zij de rondgang juist als een directe bedreiging zien.
De 5 factoren van het SCARF-model bij veiligheidsaudits
1. Status
Je positie in een groep (je status) is belangrijk voor mensen. Inspelen op status, bijvoorbeeld door iemand meer verantwoordelijkheid te geven, werkt motiverend. Bij terugkoppelgesprekken is het daarom belangrijk om iemand altijd in zijn of haar waarde te laten.
Wanneer een auditor direct zegt: “Ik zie dat je dit doet, ik zou dit voortaan anders gaan doen…”, dan kan dit direct als statusbedreigend overkomen. Het gevolg is dat de medewerker zich afsluit voor het advies en er in de praktijk niets mee doet.
2. Zekerheid
Voorspelbaarheid en zekerheid zijn van levensbelang voor mensen. Bij onzekere situaties zal veel hersencapaciteit en aandacht verloren gaan aan het trachten te begrijpen van het onbekende.
Daarom is het bij een BBS-programma essentieel om vooraf goed uit te leggen wat de exacte bedoeling is: wat gebeurt er met de observaties, worden ze geregistreerd, en zijn er eventuele consequenties aan verbonden? Hoe minder dit wordt uitgelegd, des te meer medewerkers hier zelf een negatieve invulling aan zullen geven.
3. Autonomie
Mensen willen van nature zelf invloed hebben op hun keuzes. Regels en procedures verkleinen onze autonomie, ook al zijn het nog zo’Ms goede regels. Medewerkers kunnen al snel voelen: “Wij hebben ze niet zelf bedacht, ze zijn verzonnen door het management.” Dit zorgt voor minder acceptatie.
Betrek medewerkers daarom actief bij het ontwikkelen en invoeren van regels en maatregelen. Ook de wijze waarop het gesprek wordt gevoerd is hierop van invloed: stel vragen in plaats van direct de kant-en-klare oplossing te dicteren.
4. Verbondenheid
Van oudsher is het voor mensen, letterlijk, van levensbelang geweest om bij een groep te horen om te kunnen overleven. De invloed van de directe groep waarmee wordt gewerkt is dan ook erg bepalend voor het gedrag. Zorg ervoor dat als medewerkers actief meedoen aan een BBS-programma, zij hierdoor niet buiten hun eigen groep vallen. Pas desgewenst de gehele werkwijze van het programma hierop aan.
5. Rechtvaardigheid
Als iemand een bepaalde werkwijze als onrechtvaardig ervaart, is de kans groot dat hij of zij weigert hieraan mee te werken. Het is van belang dat leidinggevenden hierin open en transparant zijn naar hun medewerkers.
In relatie tot een BBS-programma: waak ervoor dat je niet uitsluitend de medewerkers op de werkvloer observeert. Dit kan als zeer onrechtvaardig worden ervaren. Er ontstaan dan geluiden zoals: “Want wie observeert het management eigenlijk?” of “Waarom loopt het management niet gewoon een keer een hele shift mee, dan kunnen ze zelf ervaren wat het werk inhoudt?”
Samenvatting en advies voor de praktijk
De effectiviteit van veiligheidsobservaties hangt in de praktijk sterk af van de manier waarop de gesprekken worden gevoerd. Een veiligheidsobservatieprogramma kan absoluut bijdragen aan het versterken van veilig gedrag, maar om de effectiviteit van een dergelijk programma structureel te verhogen, moet je vooraf twee cruciale stappen zetten:
- Interventiecheck: Ga eerst nauwkeurig na of een veiligheidsobservatieprogramma wel de juiste interventie is voor het specifiek geconstateerde probleem.
- Cultuurcheck: Past een veiligheidsobservatieprogramma bij de heersende cultuur van de organisatie? Is er sprake van een cultuur met veel formele afspraken en strikt toezicht, of is er een cultuur waarin afspraken meer op basis van consensus en vertrouwen worden gemaakt?
Het is sterk aan te raden om de werkwijze aan te passen aan deze cultuurkenmerken. Leg bijvoorbeeld bij een consensuscultuur minder het accent op het plat observeren, maar focus veel meer op de open dialoog.
Kortom: Zoals bij alle aanpakken rondom gedragsverandering geldt ook hier: het is altijd maatwerk!