Hebben BBS-veiligheidsobservatierondgangen invloed op gedrag?

BBS-veiligheidsobservatierondgangen hebben invloed op het gedrag van medewerkers, maar deze invloed is niet automatisch positief. De manier waarop medewerkers worden geobserveerd, benaderd en betrokken, bepaalt in belangrijke mate of een rondgang leidt tot een open veiligheidsdialoog of juist tot weerstand en sociaal gewenst gedrag.

Veiligheidsrondgangen, gedragsobservaties, OOG-rondes en gedragsaudits worden regelmatig ingezet om veilig gedrag te bevorderen. Soms maken deze rondgangen onderdeel uit van een bredere Behaviour-Based Safety-aanpak (BBS). Ook normen en certificatiesystemen zoals VCA en de Safety Culture Ladder kunnen aanleiding geven om gedrag op de werkvloer systematisch te observeren.

Een observatieprogramma is echter geen doel op zichzelf. Organisaties moeten eerst onderzoeken welk gedragsprobleem zij willen oplossen en of observeren daarvoor de juiste interventie is.

Wat is Behaviour-Based Safety?

Behaviour-Based Safety is een aanpak waarbij waarneembaar gedrag op de werkvloer wordt geobserveerd en besproken. Door feedback te geven op veilig en onveilig gedrag probeert een organisatie het veiligheidsgedrag te beïnvloeden.

De theoretische oorsprong van BBS ligt gedeeltelijk in het behaviorisme. Dit is een psychologische stroming die zich vooral richt op zichtbaar en meetbaar gedrag. Binnen deze benadering wordt gedrag mede beïnvloed door de prikkels die eraan voorafgaan en de consequenties die erop volgen.

Bekende grondleggers van deze stroming zijn Ivan Pavlov en B.F. Skinner. Hun onderzoek liet zien dat gedrag onder bepaalde omstandigheden kan worden aangeleerd en beïnvloed door conditionering.

Veel BBS-programma’s richten zich daarom op:

het observeren van zichtbaar gedrag;
het vastleggen van veilig en onveilig gedrag;
het geven van directe feedback;
het bekrachtigen van gewenst gedrag;
het verminderen van ongewenst gedrag;
het volgen van ontwikkelingen in gedrag.

Hoe verklaart het ABC-model gedrag?

Binnen Behaviour-Based Safety wordt regelmatig gebruikgemaakt van het ABC-model:

A – Antecedent: de prikkel of omstandigheid die aan het gedrag voorafgaat;
B – Behavior: het waarneembare gedrag;
C – Consequence: wat er na het gedrag gebeurt.

Een eenvoudig voorbeeld is een flitspaal. De bestuurder ziet een waarschuwingsbord of flitspaal langs de weg. Dit is de antecedent. De bestuurder vermindert zijn snelheid: het waarneembare gedrag. Daarmee probeert hij een boete, de mogelijke consequentie van te hard rijden, te voorkomen.

Het ABC-model helpt om zichtbaar gedrag systematisch te analyseren. Het maakt duidelijk dat instructies en regels slechts één deel van de gedragsbeïnvloeding vormen. Ook wat er na het gedrag gebeurt, bepaalt of medewerkers dat gedrag blijven herhalen.

Wanneer snel werken bijvoorbeeld zichtbaar meer waardering krijgt dan zorgvuldig en veilig werken, kan de dagelijkse praktijk een andere boodschap afgeven dan de officiële veiligheidsregels.

Waarom is gedrag complexer dan observeren en corrigeren?

Het ABC-model biedt een bruikbaar vertrekpunt, maar verklaart zeker niet volledig waarom mensen zich op een bepaalde manier gedragen. Gedrag wordt ook beïnvloed door onder andere:

overtuigingen en verwachtingen;
eerdere ervaringen;
risicoperceptie;
sociale normen;
vertrouwen;
onderlinge relaties;
groepsdruk;
leiderschap;
de inrichting van het werk;
beschikbare tijd en middelen.

Daarom is het onvoldoende om alleen vast te stellen dat een medewerker een veiligheidsregel niet naleeft. Om het gedrag werkelijk te begrijpen, moet ook worden onderzocht waarom de medewerker op dat moment zo handelt.

Misschien is de regel niet uitvoerbaar, ontbreekt het juiste hulpmiddel, bestaat er tijdsdruk of is binnen het team de gewoonte ontstaan om het werk op een andere manier uit te voeren. Alleen observeren en corrigeren neemt deze achterliggende oorzaken niet weg.

De effectiviteit van een BBS-programma hangt daarom sterk af van de manier waarop de observaties worden uitgevoerd en hoe het gesprek met medewerkers wordt gevoerd.

Welke invloed heeft observeren op medewerkers?

Stel dat je aan het werk bent en collega’s, veiligheidskundigen of managers komen langs om jouw gedrag te observeren. Wat doet dat met je?

Een observatie kan positieve aandacht en betrokkenheid uitstralen. Maar medewerkers kunnen een rondgang ook ervaren als controle, beoordeling of een zoektocht naar fouten. In dat geval bestaat het risico dat zij zich tijdelijk anders gedragen, zich verdedigen of zo weinig mogelijk vertellen.

Het SCARF-model van David Rock biedt een praktisch hulpmiddel om na te denken over de mogelijke invloed van observaties en terugkoppelgesprekken. Het model onderscheidt vijf sociale factoren die mede bepalen of mensen een situatie als ondersteunend of bedreigend ervaren:

status;
zekerheid;
autonomie;
verbondenheid;
rechtvaardigheid.

Zie onderstaand figuur:

Hoe helpt het SCARF-model bij veiligheidsobservaties?

Status

Status gaat over de positie en de ervaren waarde van iemand binnen een groep. Mensen willen serieus genomen en met respect behandeld worden.

Een waarnemer die direct zegt: “Ik zie wat je doet, maar voortaan moet je het anders doen”, kan onbedoeld de deskundigheid of positie van de medewerker aantasten. De medewerker kan dit ervaren als een oordeel, waardoor hij zich afsluit voor het gesprek.

Een open vraag werkt meestal beter:

“Ik zie dat je deze handeling op deze manier uitvoert. Kun je mij uitleggen waarom je hiervoor kiest?”

Hiermee erkent de waarnemer dat de medewerker mogelijk relevante kennis of een begrijpelijke reden heeft.

Zekerheid

Mensen hebben behoefte aan duidelijkheid en voorspelbaarheid. Wanneer niet duidelijk is waarom observaties plaatsvinden, kunnen medewerkers zelf invullen wat het doel is.

Zij kunnen zich bijvoorbeeld afvragen:

Word ik persoonlijk beoordeeld?
Worden de bevindingen aan mijn leidinggevende doorgegeven?
Kan deze observatie gevolgen voor mij hebben?
Wat gebeurt er met de verzamelde informatie?
Wordt mijn naam geregistreerd?

Leg daarom vooraf duidelijk uit:

wat het doel van het programma is;
wie de observaties uitvoert;
wat wel en niet wordt vastgelegd;
hoe de resultaten worden gebruikt;
of observaties anoniem zijn;
welke opvolging medewerkers kunnen verwachten.

Duidelijkheid verkleint onzekerheid en maakt een open gesprek waarschijnlijker.

Autonomie

Autonomie gaat over de mate waarin mensen invloed ervaren op hun keuzes en handelen. Regels en procedures kunnen noodzakelijk zijn, maar beperken tegelijkertijd de ervaren keuzevrijheid.

De acceptatie kan afnemen wanneer medewerkers het gevoel hebben dat maatregelen uitsluitend door het management zijn bedacht. Betrek medewerkers daarom bij het ontwikkelen en invoeren van veiligheidsafspraken en observatieprogramma’s.

Ook de gespreksvoering is van belang. Stel vragen voordat je een oplossing aandraagt. Bijvoorbeeld:

“Welk risico zie jij bij deze werkwijze en wat zou volgens jou een werkbare oplossing zijn?”

Zo benut je de praktijkkennis van medewerkers en vergroot je hun betrokkenheid bij de oplossing.

Verbondenheid

Mensen hebben behoefte aan verbondenheid en willen onderdeel blijven van hun groep. De sociale normen binnen een team beïnvloeden sterk welk gedrag wel en niet wordt geaccepteerd.

Wanneer deelname aan een BBS-programma binnen het team wordt gezien als controleren of verklikken, kunnen medewerkers die observaties uitvoeren buiten de groep komen te staan. Dat ondermijnt het programma.

Bespreek daarom vooraf met teams:

wat het gezamenlijke doel is;
hoe observatoren worden gekozen;
hoe medewerkers elkaar benaderen;
welke informatie wordt gedeeld;
hoe het programma bijdraagt aan gezamenlijk leren.

De nadruk moet liggen op samen veilig werken, niet op het controleren van individuele medewerkers.

Rechtvaardigheid

Wanneer medewerkers een aanpak als onrechtvaardig ervaren, neemt de bereidheid om eraan mee te werken af.

Een BBS-programma dat zich uitsluitend richt op medewerkers op de werkvloer kan bijvoorbeeld vragen oproepen:

Wie observeert het management?
Wordt ook gekeken naar planning en werkdruk?
Wordt onderzocht of procedures uitvoerbaar zijn?
Waarom loopt het management niet eens een volledige dienst mee?
Worden leidinggevenden ook aangesproken op hun gedrag en besluiten?

Observeer daarom niet alleen uitvoerende medewerkers. Kijk ook naar leiderschap, besluitvorming, planning, beschikbaarheid van middelen en de manier waarop de organisatie op meldingen reageert.

Veilig gedrag is een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Een observatieprogramma moet dat uitgangspunt weerspiegelen.

Wanneer werken veiligheidsobservatierondgangen averechts?

Veiligheidsobservaties kunnen ongewenste effecten hebben wanneer:

het doel van de rondgangen onduidelijk is;
medewerkers het programma als controle ervaren;
observatoren vooral afwijkingen en fouten zoeken;
alleen uitvoerende medewerkers worden beoordeeld;
waarnemingen worden gebruikt om personen af te rekenen;
medewerkers niet bij de aanpak zijn betrokken;
observatoren te snel conclusies trekken;
achterliggende oorzaken niet worden onderzocht;
signalen geen zichtbare opvolging krijgen;
het aantal observaties belangrijker wordt dan de kwaliteit van de gesprekken.

In deze situaties kan een programma leiden tot defensief gedrag, tijdelijke aanpassing tijdens de observatie en minder openheid over problemen. De geregistreerde resultaten geven dan mogelijk een positiever beeld dan de werkelijke situatie.

Meer observaties betekenen daarom niet automatisch meer veiligheid.

Hoe voer je effectieve veiligheidsobservatierondgangen uit?

Stap 1 – Bepaal welk probleem je wilt oplossen

Begin niet met de interventie, maar met het veiligheids- of gedragsvraagstuk. Onderzoek welk gedrag aandacht vraagt, in welke situaties dit voorkomt en welke factoren hierop van invloed zijn.

Stel bijvoorbeeld vast:

welk concreet gedrag je wilt veranderen;
waar en wanneer het gedrag voorkomt;
welke risico’s ermee samenhangen;
waarom medewerkers dit gedrag vertonen;
welke belemmeringen veilig gedrag moeilijk maken.

Stap 2 – Beoordeel of observeren de juiste interventie is

Een observatieprogramma is niet voor ieder probleem de beste oplossing. Als medewerkers bijvoorbeeld onvoldoende middelen hebben, procedures niet uitvoerbaar zijn of productieplanning structureel conflicteert met veiligheid, is vooral een organisatorische aanpassing nodig.

Gebruik veiligheidsobservaties alleen wanneer deze werkelijk kunnen bijdragen aan het vastgestelde probleem.

Stap 3 – Sluit aan bij de organisatiecultuur

De aanpak moet passen bij de kenmerken van de organisatie en de heersende veiligheidscultuur.

Binnen een sterk formeel georganiseerde cultuur kan een gestructureerde observatiemethode goed aansluiten. In een organisatie waar samenwerking, consensus en vertrouwen centraal staan, kan een aanpak met minder nadruk op observeren en meer nadruk op dialoog effectiever zijn. Daarnaast is het maar de vraag of observeren überhaupt een handige term is, een term als dialoog past beter en zal zeer waarschijnlijk minder weerstand oproepen.

Eén standaardwerkwijze voor iedere organisatie, locatie of afdeling is daarom niet verstandig.

Stap 4 – Train observatoren in gespreksvoering

Een goede observator controleert niet alleen of regels worden nageleefd, maar kan ook een gelijkwaardig gesprek voeren.

Observatoren moeten leren om:

zonder oordeel te benoemen wat zij waarnemen;
open vragen te stellen;
actief te luisteren;
achterliggende oorzaken te onderzoeken;
veilig gedrag te waarderen;
samen werkbare oplossingen te zoeken;
weerstand en defensieve reacties te herkennen;
afspraken duidelijk vast te leggen.

De kwaliteit van het gesprek is belangrijker dan het aantal ingevulde observatieformulieren.

Stap 5 – Betrek medewerkers en leidinggevenden

Ontwikkel het programma samen met de mensen die ermee gaan werken. Bespreek het doel, de werkwijze, de registratie en de opvolging.

Zorg er bovendien voor dat niet alleen medewerkers op de werkvloer worden geobserveerd. Ook het gedrag en de beslissingen van leidinggevenden moeten bespreekbaar zijn.

Stap 6 – Onderzoek en verbeter achterliggende omstandigheden

Gebruik observaties niet alleen om individueel gedrag te bespreken. Kijk ook naar factoren in de werkomgeving, zoals:

onduidelijke of tegenstrijdige procedures;
tijds- en productiedruk;
beschikbaarheid van materialen;
ergonomie en inrichting van de werkplek;
planning en taakverdeling;
voorbeeldgedrag van leidinggevenden;
informele gewoonten binnen teams.

Daarmee wordt een observatieprogramma een instrument om te leren en verbeteren, in plaats van een systeem om medewerkers te controleren.

Stap 7 – Meet het effect op gedrag en veiligheid

Beoordeel niet alleen hoeveel rondgangen zijn uitgevoerd. Onderzoek ook wat de rondgangen opleveren.

Relevante vragen zijn:

Ontstaan er open gesprekken over veiligheid?
Worden achterliggende oorzaken zichtbaar?
Voelen medewerkers zich serieus genomen?
Worden verbeterpunten daadwerkelijk opgevolgd?
Verandert het gedrag ook wanneer niemand observeert?
Worden procedures en werkomstandigheden verbeterd?
Nemen terugkerende afwijkingen en risico’s af?

Het aantal observaties is een activiteit. De kwaliteit van de dialoog en de zichtbare verbetering van de werksituatie zeggen meer over het werkelijke effect.

Wat leveren goede veiligheidsobservatierondgangen op?

Wanneer veiligheidsobservatierondgangen zorgvuldig worden opgezet en uitgevoerd, kunnen ze bijdragen aan:

meer openheid over risico’s en dilemma’s;
beter inzicht in dagelijkse werkpraktijken;
het herkennen van onuitvoerbare afspraken;
positieve feedback op veilig gedrag;
meer betrokkenheid van medewerkers;
betere gesprekken tussen management en werkvloer;
het aanpakken van achterliggende oorzaken;
versterking van de veiligheidscultuur.

Daarvoor moeten observaties worden gebruikt als basis voor dialoog en gezamenlijk leren, niet uitsluitend als controlemiddel.

Conclusie

BBS-veiligheidsobservatierondgangen hebben invloed op gedrag, maar deze invloed is niet automatisch positief. Wanneer medewerkers zich gecontroleerd, beoordeeld of onrechtvaardig behandeld voelen, kunnen observaties leiden tot weerstand, defensief gedrag en een vertekend beeld van de dagelijkse praktijk.

Een effectief observatieprogramma begint daarom met een duidelijke analyse van het probleem. Vervolgens moet worden beoordeeld of observeren de juiste interventie is en hoe de werkwijze kan aansluiten bij de organisatiecultuur.

De kwaliteit van de gesprekken is daarbij doorslaggevend. Door medewerkers en leidinggevenden te betrekken, open vragen te stellen, achterliggende oorzaken te onderzoeken en verbeterpunten zichtbaar op te volgen, kunnen veiligheidsobservaties bijdragen aan leren en structureel veiliger werken.

Zoals bij iedere aanpak voor gedragsverandering blijft maatwerk noodzakelijk.

Veelgestelde vragen over veiligheidsobservatierondgangen

Wat is een BBS-veiligheidsobservatieronde?

Een BBS-veiligheidsobservatieronde is een geplande observatie van zichtbaar veiligheidsgedrag op de werkvloer. De observatie wordt gevolgd door feedback of een gesprek. Het doel is veilig gedrag te versterken en inzicht te krijgen in factoren die veilig werken ondersteunen of belemmeren.

Leiden veiligheidsobservaties automatisch tot veiliger gedrag?

Nee. Het effect hangt af van de manier waarop medewerkers worden benaderd, de kwaliteit van het gesprek en de opvolging van bevindingen. Een controlerende of beschuldigende aanpak kan weerstand oproepen en juist minder openheid veroorzaken.

Moet een observator vooral onveilig gedrag registreren?

Nee. Een observator moet ook veilig gedrag herkennen en waarderen. Daarnaast moet worden onderzocht waarom medewerkers bepaalde keuzes maken en welke organisatorische omstandigheden het gedrag beïnvloeden.

Wie moeten er worden geobserveerd?

Een evenwichtig programma richt zich niet uitsluitend op uitvoerende medewerkers. Ook het gedrag van leidinggevenden en de invloed van planning, besluitvorming, procedures en beschikbare middelen moeten bespreekbaar zijn.

Hoe meet je de effectiviteit van veiligheidsobservaties?

Kijk niet alleen naar het aantal uitgevoerde rondgangen. Onderzoek ook de kwaliteit van de gesprekken, de opvolging van signalen, de ervaren rechtvaardigheid, veranderingen in werkomstandigheden en de vraag of veilig gedrag ook zonder observator wordt volgehouden.

Auteur: Guus Koomen, Safety Improvement Company

Literatuur

Rock, D. SCARF: A Brain-Based Model for Collaborating with and Influencing Others.
Skinner, B.F. Publicaties over operante conditionering en gedragsbeïnvloeding.
Pavlov, I.P. Publicaties over klassieke conditionering.

Verder lezen

Veiligheidsobservatierondgangen staan niet op zichzelf. De effectiviteit wordt mede bepaald door leiderschap, gespreksvoering, sociale normen en de bredere veiligheidscultuur.